運營管理：建立醫院高質量發展中樞
最近三年來，國家針對公立醫院運營管理密集發文，提出了明確具體的要求。匯總文件解讀得出如下圖結論：
公立醫院是我國醫療服務體系的主體，近年來特別是黨的十八大以來，公立醫院改革發展作為深化醫藥衛生體制改革的重要內容，取得重大階段性成效，經過改革開放40年來醫療服務體系建設、20年來醫院能力建設、10年來深化醫藥衛生體制改革的實踐探索，公立醫院已經到了從“量的積累”轉向“質的提升”的關鍵期，必須把發展的著力點放到提升質量和效率上。
以建立健全現代醫院管理制度為目標，強化體系創新、技術創新、模式創新、管理創新，加快優質醫療資源擴容和區域均衡布局，力爭通過5年努力，公立醫院發展方式從規模擴張轉向提質增效，運行模式從粗放管理轉向精細化管理，資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素，為更好提供優質高效醫療衛生服務、防范化解重大疫情和突發公共衛生風險、建設健康中國提供有力支撐。
當前，公立醫院收支規模不斷擴大，醫教研防等業務活動、預算資金資產成本管理等經濟活動、人財物技術等資源配置活動愈加復雜，經濟運行壓力逐漸加大，亟需堅持公益性方向，加快補齊內部運營管理短板和弱項，向精細化管理要效益。
大力推動公立醫院核心業務工作與運營管理工作深度融合，將現代管理理念、方法和技術融入運營管理的各個領域、層級和環節，提升運營管理精細化水平；堅持高質量發展和內涵建設，通過完善管理制度、再造業務流程、優化資源配置、強化分析評價等管理手段，將運營管理轉化為價值創造，有效提升運營管理效益和投入產出效率；重點關注各類業務活動內涵經濟行為（即該項活動可以獲取收入或耗費人財物等資源）的事項，建立健全內部控制管理和風險監控制度措施，使之既符合業務管理規范化要求，又滿足風險防控精準化需要。全國所有公立醫院均要持續加強運營管理工作，三級公立醫院應作表率。
建立運營管理組織
運營管理工作需要醫院主要負責人全面負責醫院運營管理工作，總會計師協助做好具體工作，各分管院領導對具體工作分工負責。
醫院應當成立運營管理委員會，主要負責建立完善醫院運營管理組織框架體系和各項規章制度，制訂醫院運營管理年度工作目標、指標和計劃，審議醫院運營管理分析評價報告，對醫院運營管理工作提出意見和改進措施。
醫院應當明確負責運營管理的部門開展相關工作，主要包括：研究起草運營管理工作制度、計劃、分析評價報告等；提出完善運營管理流程、優化資源配置、績效考核指標等意見建議；組織推動各項運營管理措施任務有效落實；組織開展運營效果分析評價，撰寫運營效果分析報告等。
醫院應當充實運營管理部門人員力量，配備具有內控、財務、審計、人事、醫療、護理、物價、醫保、信息化、工程技術等知識背景的人員擔任運營管理員，切實承擔好運營管理的具體工作。積極推行運營助理員、價格協管員制度等，輔助協同臨床業務科室加強科室內部運營和價格管理工作。
明確運營管理范疇
一、優化資源配置。依據醫院建設規劃和中長期事業發展規劃，建立人、財、物、技術、空間、設施等資源分類配置標準；加強資源調配與優 化，促進各類資源動態匹配，提高內部資源配置對醫、教、研、防等業務工作的協同服務能力。
二、加強財務管理。強化全面預算、成本核算、基建財務、經濟合同、價格、醫保結算等管理，為運營管理提供堅實基礎；將事業發展目標任務、績效考核業務指標和質量控制流程要求等融入財務管理，發揮財務管理服務、保障和管控作用；加強財務信息共享共用，為業務發展提供支撐保障。
三、加強資產管理。加強貨幣資金、固定資產、無形資產、物資用品、在建工程等資產管理，構建資產采購、領用、庫存等全鏈條管理體系；做好資產配置、使用、處置等各環節管理工作，強化資產使用效益的分析和追蹤評價。
四、加強后勤管理。推進后勤服務社會化；加強水電氣熱、餐飲、環境衛生、建筑用房、安全保衛等后勤管理，優化服務流程，規范管理機制，強化能耗管控；探索智慧化“一站式”服務模式，持續改進后勤服務質量和效率。
五、加強臨床、醫技、醫輔等業務科室運營指導。探索建立運營助理團隊，常態化關注科室運營發展情況，有效指導醫療業務科室提升運營效益；強化教學、科研、預防、后勤服務等工作的制度管理和成本控制。
六、強化業務管理與經濟管理相融合。強化預算、成本、績效、內控管理意識，將經濟管理各項要求融入醫院核心業務流程和質量控制各環節，促進業務與資源管理深度融合；探索完善臨床路徑標準化，規范臨床術語，促進醫療服務活動規范化管理；強化醫療服務行為轉化為經濟行為的流程管控和內部監管。
七、強化運營風險防控。加強內部審計監督管理、風險管理及內部控制建設，建立健全風險研判、評估和防控機制；加強單位層面、財務層面、業務層面內部控制建設，實現醫院經濟事項全過程管控；建立醫療、價格、財務等管理部門聯檢聯查日常監督機制，定期和不定期開展醫療服務規范化管理檢查，避免發生違法違紀違規追求經濟利益的行為；加強債務風險管理，嚴禁舉債建設。
八、加強內部績效考核。醫院應當根據衛生健康、中醫藥主管部門確定的績效考核指標，建立內部綜合績效考核指標體系，從醫療、教學、科研、預防以及學科建設等方面全方位開展績效評價工作，全面考核運營管理實施效果；通過強化信息技術保證考核質量，并將考核結果與改善內部管理有機結合。
九、推進運營管理信息化建設。按照國家和行業已發布的醫院信息化建設標準，加強醫院內部運營管理信息系統建設，促進實物流、資金流、業務流、信息流四流合一；加強各個信息系統的有效對接，確保各類數據信息的規范性、完整性和有效性，支撐運營數據的統計、分析、評價、監控等利用；加強運營管理信息安全，完善信息保護技術措施和制度。
標準化運營管理流程
醫院應當將運營活動各環節的人、財、物、技術通過流程管理有機結合，形成統一的管理體系。要以患者和臨床為中心，以公益性和事業發展戰略為導向，以精細化和提質增效為目標，綜合運用系統思維統籌優化管理流程，實現流程管理系統化、科學化、規范化和智能化。
1、梳理運營流程。按照業務活動規范和內在要求順序，逐項繪制醫院運營活動流程圖；依據各項運營活動的制度依據、管理原則、質量要求、崗位職責、業務內容以及人財物技術等資源配置進行流程描述。同時，還要將內部控制要求嵌入到運營流程的各個環節，做到環環相扣、相互制約、防范風險。
2、評價運營流程。從質量、風險、時間、成本等維度，定期檢查評價各運營流程的科學性、規范性和適應性，找出問題，分析原因，提出建議。
3、優化運營流程。堅持問題導向和目標導向，注重系統性、協同性和高效性，持續優化運營流程設計，確保運營流程能夠及時適應醫院內外部環境和條件的不斷變化。
4、推進流程管理標準化和信息化。經過實踐檢驗并且切實可行的運營流程，要及時固化到規章制度和信息系統中，努力做到有章可循、規范運行、高質高效。
信息化運營管理
要做好運營管理工作，必須建立運營管理信息化系統和數據中心，實現資源全流程智能管理。系統主要圍繞人力、財務、物資、基礎運行、綜合決策等5大領域，醫療、醫保、藥品、教學、科研、預防等6大事項，重點建設人力資源管理系統，資金結算、會計核算、預算管理、全成本管理、審計管理等財務系統，績效考核系統，物資用品管理系統（藥品、試劑、高值耗材、低值耗材及辦公用品、消毒器械及材料、物資條碼等）、采購管理系統（供應商、采購計劃、訂單管理等）、制劑管理系統（中藥材和制劑原料、中藥飲片和制劑成品）、資產管理系統（房屋、醫療設備、后勤設備、無形資產、在建工程），內部控制、項目、合同、科研、教學、后勤等管理系統，以及基礎平臺、數據接口和運營數據中心等。
信息化運營管理，首先能促進互聯互通，實現業務系統與運營系統融合。醫院應當依托信息平臺，加強信息系統標準化、規范化建設，強化數據的協同共享，實現臨床與管理系統間的互聯互通。通過信息系統應用完成原有工作流程的重新梳理及再造，讓信息多跑路，實現業務管理與運營管理的充分融合。
其次能利用數據分析技術，構建運營數據倉庫。醫院應當從醫、教、研、防各業務信息系統中抽取用于支持運營管理決策的相關數據，經過清洗轉換形成運營數據倉庫，為運營數據分析展示和運營決策模型構建提供依據。
成立運營管理部意義重大
整合優化各個部門之間的協作。醫院的業務很多個涉及到多個部門，為什么會出現流程不暢、紙上談兵、簡單問題復雜化、小問題演變成大問題，是因為醫院很多部門之間各自為政，把自身的利益擺在第一位、醫院的利益擺在第二位、兄弟科室在第三位。另外，如果讓某一個本身參與的部門來統籌各個部門之間的協作，不容易形成標準化作業，操作性和可持續性都大大折扣。例如：護理部門負責解決病區病人凌晨醫囑及執行的必要性問題、醫務部門負責解決科室醫療新技術發展問題等，他們都會有局限性，因為護理部解決不了醫師下醫囑的適當和不適當的區分，醫務部門解決不了新技術的市場、客服、整體流程、成本及經營規劃、預算、財務分析問題。所以運營管理組織作為第三方，站在醫院的角度立場上，能更好的整合部門之間的合作。
推動業務流程精細化、標準化。運營管理組織在院長的管理下調動醫院可用資源，并且在匯報及執行的力度上都能起到積極的作用，可以更全面細致的幫助科室或部門解決問題，推動科室醫療服務和內部管理的改善，標準化、流程化的解決問題。并且在運營管理組織的統一規劃下可以推動全院的專項改革，并進行全面分析及檢討，確保實施效果。
及時有效面向管理者提供決策支持和持續跟蹤。在運營管理的信息反饋方面，很多的時候醫院不同層面的管理者得到的情況反饋不全面、不及時，一方面因為反饋路徑漫長，另一方面因為需要的信息恰恰處于各部門的職責真空地帶，很難對問題作出有效、全面、及時的決策。運營管理組織匯集了全院的信息及運轉狀態，建立運營數據的監控及反饋機制，提供解決建議方案，并追蹤落實及實施狀況，及時的發現問題并做出適當調整。
讓一線醫護人員享受日趨完善的內部服務支持。醫護人員是產生醫療服務的重要一環，同樣在他們的背后也需要一群人或許多流程為他們提供服務，例如消毒的器械、耗材的采購、設備報修、病人的投訴等等，這些都需要其他部門的人員來支持。但是在醫療工作人員正在向病患提供服務的時候出現問題或者需要長期解決的時候，他們是沒有精力也無法全面了解及系統解決問題，甚至有些問題屢次發生卻無法解決，例如門診醫師看診時的就診秩序及安全。而運營管理組織就是來讓醫療人員從這些不好的內部服務體驗中解脫出來，幫助他們解決這些問題，也讓醫務人員專心到病人的醫療診治上，不再分心或牽扯精力。
系統性的分析醫院運營數據并提出解決方案。一些醫院的財務分析數據、人力資源分析數據、物資設備分析數據、醫務數據、病患數據基本都是分開呈報或者大家溝通在會議上討論，領導研究形成決策，但是這有很大的弊端，各科部門數據不能互相關聯及整合，不能對同一個問題形成綜合判斷。另外領導決策需要自己重新整合各個分門別類的數據，不斷需要重新二次投入人力、精力，在數據不充分的情況下，導致決策失誤的可能性大大上升，簡言之，現在各個部門提供的數據和方案不是領導所想要的，太片面及缺乏分析。
協助科室提高醫療服務質量和加強內部管理。運營管理組織下建立科室運管專員，可以幫助科室主任來有效應對科室的人力引進、項目推進、服務提高、耗材設備管理、經營分析、部門間配合等等。既能解放科室主任，讓其工作放在戰略、規劃、重大問題中，又能讓科室主任的重心在醫療技術的提高和質量的管控上，促進科室的內部建設。
